许多组织都在使用领导力能力模型来概括他们希望在主管、经理和高管身上看到的关键技能和行为。领导能力模型可以提供一个结构化框架,用于定义和发展对组织绩效影响最大的行为。有效地使用,它们将成为提高领导效率的路线图。

失败的组织计划有几十年的历史。数十项研究表明,50 - 70%的组织改进措施,如客户服务、领导力发展、绩效管理系统、重组、安全计划、质量改进等都失败了。领导力胜任力模型的实施也在沿着同样的滑坡下滑。

许多领导能力模型失败的6个原因

1.凭空而来

我曾为帮助管理团队进行研讨会而感到内疚,因为他们的能力是凭空产生的。在一个案例中,我们让140位组织的高层领导在一个非现场的撤退中通过一个转换过程来确定并投票选出他们的10大能力。然后,一小群领导者根据围绕每个能力集群的大量便利贴,精心制作每一项技能的描述。一些公司会洗牌、筛选并优先排序列出通用能力集的卡片组。

缺少的是证明这些能力影响组织的结果。这些关键行为对员工敬业度、吸引力和留存率、客户服务水平、质量、创新、安全、生产力、销售和利润有最大影响的实证数据在哪里?我们怎么知道我们有合适的能力?

2.它是一只鸟,它是一架飞机,它是超级领袖!

许多领导能力模型提供一系列围绕一系列标题的行为描述。如果他们是相关的,并且写得很好,描述是有帮助的。这意味着,达到最佳表现的途径是在数十种技能和行为上的改进。

这条通往完美的道路势不可挡。在最好的情况下,一英里宽、一英寸深的领导力发展能让领导者从优秀变得更好。更常见的情况是,通过个人发展计划,成为超级领袖,悄悄地加入在美好意愿的梦幻岛中失去的新年决心。

3.一码适合所有人

大多数能力模型都对所有的能力和几十种潜在的行为一视同仁。一些模型在组织的各个层次上分层能力,从一线员工开始,一直到主管、经理和高管。

超级领导者模型没有考虑到不同领导者之间个人偏好的巨大差异,也没有考虑到他们的职能存在巨大差异。我们每个人都是长处和短处的独特组合。我们的技能能激发我们的激情,让我们兴奋,而行为却让我们厌烦。一刀切的能力模型不能解释这些差异。

例如,会计或IT部门的主管、经理或主管在能力和激情方面与销售或客户服务部门的人有很大的不同,这导致了他们的成功领导能力。在每个角色中,分析和解决问题或技术/专业知识相对于沟通或建立关系的能力具有不同的重要性。每一种能力都与领导者的先天优势和弱点以及促使他或她选择自己领域或职业的个人偏好有很大不同。

4.弱点之路

我们在很大程度上没有意识到,我们如何将改进、发展和个人成长等同于发现和改正弱点。我们对提高低分的本能关注是深度社会化的,这可以追溯到我们的成绩单上。当一个领导者从他或她的直接下属、同事、经理和其他人那里得到360份反馈报告时,他或她的本能是忽略正面评价和评论,然后看看“我需要改进的地方”。

Zenger Folkman的研究表明,除非有需要立即关注的致命缺陷,否则这是偏离轨道的。可能发生的最好的情况是,领导者将自己的一些能力从差提高到平均水平。

曾格·福克曼的研究还表明,专注于自己弱点的领导者总是会制定更弱的发展计划,分配给个人成长的时间更少,而且会更快地放弃培训努力。曾格·福克曼(Zenger Folkman)在一项研究中发现,致力于解决弱点的高管报告称,他们的领导力改进努力对业务结果的影响最小,对直接下属的承诺或参与水平的影响更小。

5.法官来了

在医学的黑暗时代,病人常常被错误地认为放血会释放毒素(“体液”),从而恢复身体的正常平衡。这种不科学的——而且往往是致命的——做法使病人变得更虚弱,更不能战胜他们的疾病。

如果一个领导者的评估者知道他的老板会看到评估结果,他们通常会改变他们的评级。整个过程从开发到评估。现在,老板和被评价的领导者之间的对话转向绩效放血。在粗略地承认了自己的长处之后——并相信他们让领导者“负责”——大多数老板都会关注弱点,并鼓励领导者解决和改进这些弱点。难怪许多绩效评估被推迟,而人们却像中世纪医生出诊那样热情高涨。

6.性能管理系统(Mis)

许多人力资源专业人士和高级领导混淆了能力和绩效结果。他们将使用胜任力模型来评估并要求主管、经理和高管对所有胜任力和描述每种胜任力的数十种行为负责。

有效的绩效管理要求员工对交付结果负责。这些目标是“什么”,可能包括销售、利润、利润、新产品/服务、项目实施、生产水平、服务/质量水平、生产率、预算数字等。精心设计和研究的胜任力图为“如何”达到这些绩效目标提供了途径。

值得注意的是,“做什么”和“如何做”都必须在组织价值观的范围内交付。在破坏环境、冒安全风险、降低客户满意度或破坏团队合作的同时交付结果是不可接受的。

领导能力模型蓬勃发展的五大关键

曾格·福克曼正在建立一个主要的研究机构,研究开发和有效使用领导能力模型的最佳实践:

1.真正重要的是:将能力与绩效结果相关联

高效的领导者对士气、团队合作、参与、创新、客户满意度、质量、生产力、安全、销售和利润都有巨大的影响。但是哪些行为影响最大呢?

曾格·福克曼的研究始于对2万多名领导者进行的20多万份问卷调查。每个数据集代表了来自数十个行业的各种组织的不同定制360次调查,有近2000个行为描述或调查项。他们寻找的是那些能够通过绩效结果将最优秀的10%和最差的10%领导者区分开来的能力。

这项对关键领导能力的科学研究确定了5组中的16项能力:

区分能力

自从扩展到19种能力后,这个深入的研究数据库可以作为一个菜单来帮助组织调整他们自己的定制能力模型,如果他们觉得有必要的话。关键是通过研究对绩效结果影响最大的行为来验证他们的能力和描述。

2.不要尝试做所有的事情:从好的到好的建立3- 5个能力

被评为第90百分位的杰出领导者所取得的卓越绩效是第10百分位的数倍。而表现优异的领导者所取得的成绩是第50或60百分位的平均或优秀领导者的两倍或更多。

最好的消息是,卓越的领导者不需要成为超级领导者,在所有能力上都出类拔萃,表现在第80和第90百分位。在19项能力中,从优秀提升到卓越,只要提高3到5项,就能提升领导者的卓越表现。领导者可以选择那些天生的优势,与他们的工作最相关,并且是他或她最有动力进一步发展的地方。

整体领导有效性

3.发展突出的优势来掩盖劣势

想想你个人认识的最好的领导者。这位领导者最深刻的三到五项优势是什么?他或她有什么缺点或不擅长的地方吗?是什么让这些弱点不影响他或她的整体影响力?

完美的领导者是不存在的。在所有能力上都能达到90%的领导者是极其罕见的。追求完美的领导力发展(“要成为一名优秀的领导者,你必须具备大量的能力和行为”)往往会让人失去动力。

领导力发展是一种非常有活力的发展,它能够放大真正起作用的少数自然优势。这就是为什么个人成长、领导力发展和进步的速度可以是弥补弱点的两倍以上。

专注于优势使改进率加倍

4.使用能力模型来建立和发展

领导力胜任力模型的唯一目的是帮助领导者提高效率。建立在相关且经过验证的胜任力模型上的以能力为基础的领导力发展过程是通向更高绩效的路线图。就像全球定位系统(GPS)地图设备一样,能力框架和360度反馈评估可以帮助领导者确定他或她现在的位置,以及哪些路线可以让他们的表现达到下一个水平。

同伴能力映射是这个方法中的一个关键元素。这将指导领导者使用力量交叉训练来规划他们的改进之旅。以下是曾格·福克曼(Zenger Folkman)的一项研究,阐述了利用能力和360度反馈来建立优势与发现并改正弱点之间的巨大差异:

建立优势的强大影响

关注优势的一个例外是,如果360度评估显示领导有一个致命的缺陷。这是一种能力,对领导者的工作很重要,但他或她表现得如此糟糕,以至于其他人无法透过这一差距看到他或她的长处。在这种情况下,领导者需要集中精力解决这个严重的缺陷。

5.评估绩效结果(什么),而不是能力(如何)

美国巴顿将军在第二次世界大战中取得了重大胜利。在他的领导下,他的军队比历史上任何一支军队都走得更远,在更短的时间内俘获了更多的敌人,解放了更多的领土。一位德国陆军元帅对美国记者说,巴顿是“你们最好的将军”。巴顿曾经阐述了他的绩效管理方法中的一个关键要素;“永远不要告诉别人如何做事。告诉他们该做什么,他们的聪明才智会让你大吃一惊。”

有效的绩效管理系统确定要做什么。他们设定了明确的目标和衡量成功的标准。一个有效的基于优势的领导能力模型可以帮助人们运用他们的创造力,发挥他们的热情,利用他们的自然优势来满足组织对他们角色的特定需求。

收敛的力量

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