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在主题中反馈能力与问题


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使用反馈来定位你闪烁的蓝点

几年前,我们家参观了一个玉米迷宫。那是穿过一大片玉米地的一系列小路。玉米有7-8英尺高。一旦进入迷宫,就没有办法从玉米上面看过去。这是一个漫长而复杂的迷宫,有许多死胡同和环形环路。在我们[…]

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如何通过非正式反馈提升你的领导力

我们最近的一个热门博客是关于恶霸老板的,并提供了一个测试来帮助188金宝慱亚洲体育官网手机版下载确定你的老板是一个恶霸还是一个糟糕的领导者。随后的一篇博文中提到了五188金宝慱亚洲体育官网手机版下载种应对坏老板的方法。但如果你是一个恶霸或可怜的老板——而且[…]

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许多领导者对反馈过敏,而且满心无知

在我们的高管培训和非凡领导者工作坊中,我们看到了各种各样的回应,以回应收到360次评估反馈的领导者。我们通常会看到以下四种反应中的一种:这些参与者通常是在领导被迫参与的工作坊中。他们想在[…]服刑最少的时间。

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如何避免陷入360度反馈的死亡漩涡

在过去的几十年里,360度评估的使用呈爆炸式增长。现在,它们广泛存在于各种令人眼花缭乱的工具中,用于领导力发展、高管培训、绩效管理、个人成长等。做一个谷歌搜索的变化360度反馈,评估,或工具和去购物的数百万个选项。[…]

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你是一个恶霸还是坏老板?你怎么知道?

我们刚刚完成了一系列关于领导力、虚伪、恃强凌弱或坏老板的博客。188金宝慱亚洲体育官网手机版下载你可能已经完成了我们的恶霸老板测验。很容易在别人身上看到不好的或恃强凌弱的领导能力。要认识到我们在领导力方面的不足要困难得多。正如美国社会心理学家、伦理领导学教授乔纳森·海特所说:“我们……

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一点一点的天真,你正在成为一个真诚的伪君子吗?

大多数领导者都没有这样的座右铭:“做我说的,而不是我做的。”他们表面上的虚伪行为是无辜和真诚的。他们只是不知道他们的言行会被认为是不一致的。不检查盲点可能会导致致命的公路事故。不经常寻求反馈的领导者……

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建设性还是破坏性:反馈是促进还是抑制绩效?

在我们最小的女儿六岁生日聚会上,一个五岁的男孩打了瓦妮莎的头。当被要求道歉时,他礼貌地拒绝了:“克莱默先生,除非我看到牙印或血迹,否则我是不会道歉的。”许多经理没有意识到他们造成的问题,除非他们看到牙印或血迹。最迟钝的管理者是[……]

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回到反馈的未来

我们生活在一个似乎每个人都在追求下一个大事件的时代。今天的技术爆炸为员工提供了一系列的反馈和接收反馈的选择。当一切都是颠覆性的、数字化的、人工智能的,人们很容易忽视反馈体验中的基本需求。提出了[…]

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可怜的领导者都是我——深爱欺骗自己

法国作家、诺贝尔文学奖得主纪德说过:“真正的伪君子是那些不再察觉自己欺骗的人,那些真诚地撒谎的人。”当一个研讨会的参与者抱怨他的经理和他们的老板多么迫切地需要领导力发展会议时,他的脑海中浮现出了真诚的虚伪。他说,[…]

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如何处理工作表现检讨?

管理风格如何影响工作环境和绩效评估的实践。

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寻求反馈会让你做噩梦?让反馈变得不那么可怕的技巧和款待

我们知道反馈对我们的学习和效率至关重要。曾格·福克曼多年来一直在研究给予和接受反馈的好处、障碍和方法。那么为什么要求反馈如此困难呢?

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网络研讨会:让反馈变得不那么可怕的技巧和款待

古希腊故事讲述者伊索讲述了一个古老的传说:我们出生在这个世界上时,脖子上挂着两个袋子。前面的袋子里装满了我们在别人身上看到的东西。我们背后的另一个袋子装满了别人在我们身上看到的东西。这就是为什么[…]

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管理者给予积极反馈的绝对重要实践

杰克·曾格和乔·福克曼最近研究了数千名领导者对积极和纠正性反馈的影响。

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谁决定什么是优势?

正如我们在上个月的加拿大积极心理学协会会议上所听到的,基于力量的方法正在个人成长/发展、教育、领导力、组织效率、社区建设、辅导、咨询等领域迅速蔓延。在我们的领导/组织发展领域,我们听到更多关于基于优势的工具和技术的讨论。但我们通常谈论的不是同一件事[…]

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定义伟大领导者的5种态度

许多接班计划过程包括确定和发展有潜力的领导者。就像有前途的业余运动员努力在他们的运动领域获得稀缺的专业职位一样,并不是每个被认为有强大潜力的领导者都能在职业生涯中晋升到更高的领导职位。通过我们以证据为基础的方法来确定关键的领导技能[…]

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无法处理有毒员工的高成本

Cornerstone OnDemand分析了63000名员工的数据集,其中包括25万项观察,并得出结论:如果在20人的团队中,有毒员工的比例只增加了1人,那么好员工在与有毒员工共事时辞职的可能性会增加54%。有毒的员工让他们的同事……

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你被解雇了!-如何避开那些可怕的词汇

工作保障的六个必备条件

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研讨会:你被解雇了!如何避开这些可怕的词汇

在当今这个瞬息万变的世界里,“无知是福”和“不懂不会伤害你”是很危险的想法。认知不会因为被忽视而得到改善。美国作家、哲学家埃里克·霍弗曾写道:“比我们知道或不知道的事情更重要的是我们不想知道的事情。”领导者往往过于依赖[…]

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两个致命的假设让提供困难的反馈变得更糟糕

许多领导者发现,通过勇敢的对话来给出纠正或重定向的反馈非常困难。情绪可能会成为障碍,对问题的看法可能大相径庭,关系可能会受损,反应可能会反复无常。在过去的对话中,他们以一种结构糟糕、笨拙的方式给出或收到严厉的反馈,这可能会给领导人留下创伤[……]

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关注反馈

柏拉图曾经说过:“我们可以很容易地原谅一个害怕黑暗的孩子;人生真正的悲剧是人们害怕光明。”忽视或未能理解他人如何看待我们的行为,会让我们置身于黑暗之中,削弱每个人对我们领导有效性的看法。然后这些认知形成了[…]

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