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找到了44个“所有

在主题中目标和优先级


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如何让你的领导团队慢下来加速

有一个古老的寓言故事,讲的是一个农夫开着一辆装满卷心菜的马车前往一个新的市场。他停下来问路,问道:“到市场有多远?”这个人回答说:“如果你走得慢的话,大约一个小时。但如果你赶时间,就得花上一整天。”这是一个[…]

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如何提高战略撤退的有效性

让你的领导团队从日常运营中抽身出来,花几天时间反思和规划是非常有效的。我显然是有偏见的,因为我帮助过这么多的静修。当场外静修得到良好的设计和便利(有点偏向),投资回报是指数级的。计划静修从澄清或[…]开始。

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战略性领导团队有多强大

几十年来,把石头、鹅卵石和沙子放进罐子里这个比喻一直被用来说明优先排序的时间管理原则。如果我们从沙子开始,然后是大理石,最后是石头,我们可能不会在罐子里有很多石头。罐子会有空隙和空隙。然而,如果我们[…]

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4个战略规划陷阱以及如何避免它们

我最近有一个关于促进战略规划的首席执行官的呼吁,这落后于其最高领导者的15名。这将是一种清爽的变化 - 我们都完全接种疫苗并准备再次与人聚集在一起。首席执行官致电了他们的会议议程草案。看着公平[...]

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照顾好忙碌的人来改善你的生意

1891年,盎格鲁-爱尔兰剧作家兼作家奥斯卡·王尔德(Oscar Wilde)写道:“我们生活在一个工作过度、教育不足的时代;在这个时代,人们是如此的勤劳,以至于他们变成了绝对的愚蠢。”100多年后,勤劳愚蠢的传统仍在延续。在这些危机和疯狂变化的时刻,我们可以得到[…]

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文化指南针:一个六点导航框架

当我们在规划去一个不熟悉的目的地的旅行时,能够缩小视野看到全局是非常有用的。然后我们可以放大每个回合的细节。70%的变更工作失败的一个主要原因是缺乏缩小的计划。领导培训、继任计划、服务/质量改进,[…]

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愚蠢的忙:你的领导团队是否超载了你的组织?

几十年来,哈佛大学(Harvard)教授迈克尔·波特(Michael Porter)一直在研究顶级公司和国家的竞争战略,撰写相关文章,并为它们提供咨询。他发现“战略的本质是选择不做什么。”最近一期《哈佛商业评论》刊登了一篇关于“太多项目”的文章。作者罗丝·霍利斯特和迈克尔·沃特金斯写道:“领导者保持……

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有时间评估你是如何利用时间的吗?

有一个古老的寓言故事,讲的是一个农夫开着一辆装满卷心菜的马车前往一个新的市场。他停下来问路,问道:“到市场有多远?”这个人回答说:“如果你走得慢的话大概一个小时,但是如果你走得快的话就需要一整天了。”这是一个[…]

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每年这个时候:你是如何有策略地利用时间的?

想象一个装满高尔夫球的大罐子。这是完整的吗?如果玻璃球被慢慢地倒进罐子里,直到不能再倒进去,会怎么样?现在满了吗?当它剧烈摇晃的时候,沙子会被滴进罐子里吗?当沙子到达边缘时[…]

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播客:利用领导时间

当时我正在面试一位高管,为一场非现场规划静思会做准备。我问他,领导团队面临的最大挑战是什么。他疲惫地回答说,那是因为他们活动的速度太快,注意力不集中。“我们有很多项目、目标和优先事项。我们不断地列清单,制定行动计划。但我们很少看到[…]

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紧急的运营问题是否会影响你的战略效率?

领导团队允许他们的优先事项被严重扭曲的原因有很多。最重要的事情——团队动态、关键的战略优先级、组织变革和发展努力——往往被最不重要的事情——当前的危机或技术问题——最好由最接近行动的人解决——所排挤。[...]

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克服领导者的7个致命时间陷阱

在最近的一次领导团队撤退中,我们使用了一项基于“领导者的7个致命时间陷阱”的调查。这个团队陷入的最大陷阱是加速和过载。紧随其后的是反应性、忙碌性和教练技能。我们一致认为,这三个领域是相互交织的。这使得人们越来越疯狂[…]

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领导者的7个致命的时间陷阱

最近,我受邀在一个CEO论坛上就CEO时间的战略利用问题发表演讲。这是一个很好的机会来回顾我们的主题演讲、研讨会和领导团队静训中出现的共同主题。这些时间陷阱适用于任何担任领导角色的人,但对高管来说尤其如此。多少[…]

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如何克服数字超载

在《纽约客》的一幅漫画中,两个人站在一个酒吧里喝着葡萄酒。一个人从脖子上挂着的一个大狗圆锥体的顶端往外看,向另一个人解释说:“这让我不用每两秒钟就看一次手机。”信息超载研究小组报告说:“知识工作者在[…]

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有效的领导者在时间上是主动的而不是被动的

时间是伟大的均衡器。我们每天得到的能量都是一样的。一个领导者如何分配他或她每天的时间区分好,坏,和非凡的领导者。许多效率较低的领导者被卷入了忙碌的陷阱,试图跟上他们每天泛滥的电子邮件和信息流[……]

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有效的领导者在时间上是主动的而不是被动的

最有效的领导者是积极主动的,而不是被动地管理时间

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给高效领导者的电子邮件提示

如何管理你的收件箱-不要让电子邮件管理你!

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为什么聪明的管理者掌握倾听的艺术

以市场为导向和以客户为中心,在很大程度上依赖于有效倾听客户和一线员工的能力。

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为什么大多数改变计划和改进计划失败了

一些改变和改进的努力取得了巨大的成功,另一些则在一定程度上取得了成功,还有一些则陷入了困境。在审查结果时,可以清楚地看到,执行问题或失败因素的核心数量是所有团队、组织和个人改进工作所共有的。

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利用战略需要来设定改进的优先级

为组织提供重点的一个关键组成部分是要求领导者确定“战略必要性”或“必须做的事情”。我们能关注的只有这么多,所以我们需要确保我们的目标是真正重要的高改进目标。

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