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高管撤退

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改变和发展计划失败的七个原因

一长串的研究表明,50% - 70%的领导力、文化和组织变革和发展努力都失败了。以下是常见的根本原因:

  • 速度陷阱和紧急的暴政——淹没在电子邮件、没完没了的会议和危机管理中,许多领导者变成了被动的微观管理者,看不到大局。
  • 部分和部分程序-领导力培训、继任计划、客户服务、六西格玛、安全、人才/绩效管理、IT系统等不连贯和脱节。
  • 领导口惠–组织领导者通过其不一致的行动和行为传达关于核心价值观或接受变革的矛盾信息。
  • 不建设变革能力——许多变革和发展努力未能吸引关键领导人和一线员工的心和头脑,也没有为他们提供实现变革的动力和装备。
  • 团队没有齐心协力——强大的领导者在自己的“竖井”中推动变革,并在不同的目标上工作。这损害了团队和更改/开发工作。
  • 通信故障–领导团队在战略重点、关键信息、塑造愿景和价值观的行为以及严格的实施规划方面没有团结一致。
  • 未能坚持到底-如果战略和发展计划没有一个强有力的实施过程,并让关键团队遵循严格的流程,那么它们很快就会失去重点。

团队撤退的收益

务虚会的结果取决于会议的目标。一些常见的结果是:

  • 利用团队和组织的优势
  • 根据综合实施计划,将主要的变革工作和发展举措结合起来
  • 领导团队建设和发展
  • 评估组织和领导的有效性,并为改变和发展建立一个强有力的和得到良好支持的计划
  • 就领导力/组织发展所需的领导力行为达成强烈认同和一致
  • 关于团队和组织领导的关键要素的行动学习(相对于理论教育)
  • 更好地理解和领导相互关联的要素,以建立一个高绩效的组织
  • 重大而持续的文化变革
  • 将继任规划、人才开发和绩效管理与领导团队积极领导的组织战略相结合
  • 重新激励和集中领导团队,这样他们就能调动组织
  • 建立广泛的、层叠的变化联盟和强大的基础设施,以实现强有力和持续的后续行动

撤退的配置选项

有效的务虚会是根据组织文化、团队动态、发展需求、战略问题和优先事项定制的。确定务虚会的3到4个关键目标是一个关键的起点。这可能包括为领导力/文化发展奠定基础、团队建设、利用领导力优势、改善客户关注、振兴愿景、价值观、目标、解决冲突、增加沟通和团队合作、创建教练文化等。为组织变革和发展建立共识/参与和实施计划,提高安全性,或为继任规划和人才/绩效管理制定更具战略性的方法。

1.战略组织/文化发展

通常是为期两天的非现场静修,主要关注战略组织的变化和发展,或者建立一个高峰绩效文化。更具体的变化包括建立一个以客户为中心的组织或实现健康和安全方面的突破。

第一天的日程通常从为务虚会的目标建立共识/语言和框架开始,如领导变革、平衡“硬”管理系统/流程与“软”领导/人员问题、达到最高绩效的关键途径、商定长期目标和结果,以及评估优势以利用所需的最大转变。

第二天可能包括阐明/振兴核心价值,关键的领导行为,活的价值/文化,团队建设,“驼鹿狩猎”与勇敢的对话,以解决关键障碍,同意三到四个战略当务之急或“必须做”的举措,以达到撤退的关键目标,与SI团队领导、授权、成员、行动/项目和时间框架确定每个命令的范围,并就下一步和实施后续过程达成一致。

可选长度-一天的浓缩静修可以为组织或文化发展提供一个强有力的起点。三天的静修可以有更多的深度和/或包括更多的参与者。

2.领导力与组织发展

两天或三天的静修包含了战略组织/文化发展(上面的第一条)的选定部分非凡领袖发展系统.首先,参与者要求他们的经理、同事、直接下属和其他人在撤退前完成我们独特的360度领导力评估。

非凡领袖务虚会的一节首先回顾领导绩效和关键行为对员工敬业度、离职率、安全、服务和工作满意度的影响数据。即使在处理关键弱点时,讨论也比建立优势的高杠杆作用更重要。向参与者提供反馈报告,并指导他们分析报告,以避免将重点放在弱点上(除非他们领导层中的“致命缺陷”拖累了他们的有效性),并寻找关键优势进行构建。

的主要焦点非凡领袖正在制定个人发展计划。指导参与者在评分员的感知优势、热情和评分员反馈的交叉点上找到他们的“领导力最佳点”,显示哪些技能对他们的角色最重要。研究表明,利用能力伙伴进行交叉训练与他们正在建立的力量相关,然后提供个人发展路线图。

撤退可能以执行级联计划结束非凡领袖发展系统整合战略组织/文化发展,如继任计划或人才/绩效管理。

3.辅导和组织发展

两天或三天的静修包含了战略组织/文化发展(上面的第一条)的选定部分非凡的教练.这种开创性的指导方法使用了我们经过充分研究和验证的FUEL框架,显著增强了指导对话。我们的研究表明,拥有很强的培训技能的领导者能够创造出成倍增长的员工敬业度、自主性努力、保留力、客户服务、安全性、质量、生产力和盈利能力。

为期三天的静修可以包含在内提高反馈以及/或我们的教练技能360度评估。这种指导技能反馈和个人发展规划的方法类似于上面的第2条非凡领袖

撤退可能以执行级联计划结束非凡的教练建立教练文化。这可能与战略组织/文化发展相结合,如继任计划或人才/绩效管理。

4.团队建设

有时,领导团队之间存在高度冲突,需要帮助他们重新回到正轨。更常见的情况是,领导团队陷入了效率较低的模式,如因太多危机和紧迫任务而导致的优先级过载、“幽默”的尖刻和不尊重的口吻、破坏信任和合作、沟通中断、无效会议或建立部门筒仓。

团队建设撤退通常需要预先评估,以了解团队动态以及哪些不正常的团队行为可能会减少团队合作。一到两天的静修可以集中于领导力团队的建设,使用工具,方法,或过程,证明了解决团队最大的需求。

一个组织的行为会从领导它的管理团队中扩散出来。一位高管拿着印有公司标志和“改变工具:改变从这里开始”字样的文件夹,开始了他的团队的撤退。每个经理在里面找到一面大镜子。

领导团队建设通常与上述1、2或3个选项交织在一起。

撤退的参与者

  • 领导一个部门、部门或整个组织的完整的高级领导团队。
  • 根据撤退的目标和长度,一个或有时两个级别的经理向SLT报告可能包括全部或部分撤退。
  • 前线监督员或工作人员可包括较小的组织进行介绍性基金会的建设。

撤退前准备/评估选项

许多退会在会前没有任何评估。以下是会议前进行评估的静修通常的选择:

电子邮件调查

一个由6或8个关键问题组成的定制系列,参与者可以通过电子邮件秘密地直接与退修协调人联系。在静修期间,这些回应被集中在关键主题上,并呈现给参与者。从许多在线互动中可以看出,评论和反馈都是非常坦率的。

个人/电话面试

与关键主题、问题或撤退目标相关的定制面试问题。静修协调人通过电话和/或亲自与每个执行团队成员进行保密的一对一面试。就关键主题和对每个问题的输入准备了一份总结报告。静修协调人与静修领导一起审查并决定该报告的全部或部分如何在静修中使用或不使用。

360多速率反馈

与上面的配置选项2一起使用,非凡领袖评估过程主要是针对每个务虚会参与者的个人反馈和发展。可以汇总和分析反馈数据,以评估执行团队的有效性,并规划团队实力的建设。

正式评估

自定义设计的评估策略,结合一对一访谈、焦点小组、文档审查、团队观察和/或调查。静修协调人与静修领导一起审查并决定该报告的全部或部分如何在静修中使用或不使用。这些评估可以围绕克莱默集团的关键模型和框架构建,并集中于具体的领导/组织发展战略或撤退118金宝搏BET目标。

来自深刻经验的实用和独特的方法

在过去的三十年里,吉姆·克莱默为200多个管理团队提供了为期两天的密集校外研讨会和静修。他有独特的资格和技能来领导高度定制的管理团队,为满足每个团队的不同需求和动态而量身定制。吉姆从大量的团队开发练习、经验、学习方法、观察、例子、规划过程、研究和团队/组织开发工具包中汲取经验,以促进强大和高效的撤退。

  • 国际公认的领导力和组织发展专家,具有权威性和真实性,能够激励、指导和激励领导团队采取行动并贯彻到底
  • 为关键主题/价值观、团队/组织文化和目标量身定制的充满活力的静修
  • 相关内容、实践见解和促进专业知识的强大平衡,将团队从灵感转移到应用
  • 经过验证的框架和最佳实践提供了基础和通用语言
  • 根据每个领导团队的独特需求和目标,提供一系列定制的选择
  • 整合领导行为/技能,管理过程/系统,组织/文化发展

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客户名单和反馈–阅读按部门组织的参与者评论和客户列表。

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